Zukunftsstrategie: Warum sich Unternehmen damit beschäftigen sollten

Herr Micic, Sie beschäftigen sich mit Zukunft. Sind Sie Hellseher?

Natürlich nicht. Aber niemand kann heute ein Unternehmen führen, ohne sich die folgenden fünf Fragen zu stellen: Was kommt auf mich zu? Was könnte überraschenderweise passieren? Welche Chancen gibt es? Welche Zukunft will ich für mich haben? Was tue ich jetzt? Meine FutureManagementGroup begleitet Unternehmen dabei, diese Fragen zu beantworten. Somit steigen sie in die professionelle Beschäftigung mit Zukunftsthemen ein und können eine Zukunftsstrategie entwickeln.

Die Corona-Krise und der Lockdown haben uns alle kalt erwischt, denn niemand kennt ja die Zukunft. Sie sprechen aber von Zukunftsmanagement. Wie kann das funktionieren?

Zukunft und die Beschäftigung mit ihr beginnt in unseren Köpfen. Daher ist es gut, diese Gedanken anzureichern, zu prüfen und zu ordnen. Wie die Zukunft genau aussehen wird, weiß keiner. Aber die Bedrohungen oder Chancen sind uns durchaus bekannt. Es geht nicht um Prognosen, die dann eingetreten sein werden oder nicht. Wenn sich Unternehmen mit Zukunft beschäftigen, geht es immer darum, dass sie sich überlegt und strukturiert in eine bestimmte Richtung entwickeln. Es geht nicht darum, die Zukunft vorauszusagen, sondern die allen Entscheidungen zugrunde liegenden Zukunftsannahmen zu verbessern. Prognosen sind verzichtbar, Zukunftsannahmen nicht. Sie sind immer da. Die zweite Art von Zukunft ist die überraschende. Eine Pandemie wie die Corona-Krise steht spätestens seit der Spanischen Grippe auf der Liste der Standard-Überraschungen. Dass so etwas passieren kann, ist nicht überraschend. Überraschend ist es für uns nur deshalb, weil wir nicht damit rechnen. Wir denken zu sehr in wahrscheinlichen Zukünften. Ich nenne das die blaue Zukunftsbrille. Aber wir vermeiden die Beschäftigung mit überraschenden Zukünften, die rote Zukunftsbrille. Es ist schlicht sehr vernünftig und nützlich, Überraschungs-Szenarien zu analysieren. Weil man sich dann vorbereiten kann.

Wie kann ich als Unternehmer festlegen, was künftig wichtig ist, was zweitrangig und was vielleicht nicht so wichtig ist? Und wie kann ich meine Zukunftsplanung so gestalten, dass ich schnell auf externe Einflüsse reagieren kann?

Wer sein Geschäft versteht, der kennt seine externen Erfolgsfaktoren. Der Kundenbedarf oder die Wünsche der Kunden stehen ja in einer engen Beziehung zu Menge, Qualität, Zeit, Kosten, Technologie oder Produkten. Unternehmen müssen sich darüber im Klaren sein, welche externen Faktoren sich vermutlich in welche Richtung entwickeln und welche Auswirkungen sie dadurch haben. Idealerweise erarbeiten Führungskräfte und Unternehmer das zusammen mit ihrem Team, bei größeren Unternehmen eben je Abteilung. Oft ist es frustrierend, wie unterschiedlich Menschen denken, wie groß Verlustängste und wie klein die Risikobereitschaft Einzelner ist. Aber es lohnt sich, sich darüber auszutauschen, die Chancen und die Bedrohungen zu besprechen. So gelangt man zu neuen und robusteren Überzeugungen und kann die Veränderungsbereitschaft in Unternehmen in Richtung einer guten gemeinsamen Zukunft stärken.

Wie kann ich Mitarbeiter auf Veränderungen vorbereiten?

Wenn Mitarbeiter eine Strategie nicht mitentwickelt haben, lehnen sie sie oft im ersten Schritt ab. Es ist aber in größeren Unternehmen völlig utopisch zu glauben, dass jeder daran mitarbeiten kann. Deshalb übersetzen wir die Vision und Strategie in Bilder. Diese setzen wir überall ein. Wer seine Mission nicht formulieren kann, also warum er eine Aufgabe übernimmt und aus welchem Antrieb, was er in der Welt verbessern will, welche Wirkung er den Kunden verspricht, für den wird es schwierig, überhaupt diesen Zweck der Arbeit zu kennen und zu erfahren.

Bei vielen Unternehmen gehen Veränderungsbereitschaft oder die Bereitschaft, sich mit Zukunft zu beschäftigen, gegen null. Denn das Geschäft lief bislang prächtig und sie verdienten sehr gut. Verständlich vielleicht, dass sie nicht wollen, dass ihr aktuelles Geschäft darunter leidet. Jetzt sind die Betriebe gezwungen, sich zu verändern. Eine Chance?

Letztlich gibt es im Grundsatz nur einen sinnvollen Weg: Man muss beides tun, das bestehende Geschäft weiterführen und das neue aufbauen. Wer das Neue nicht aufbauen kann, wird durch tatkräftigere und umsetzungsstärkere Unternehmen vom Markt verdrängt. Ganz einfach. Und erst recht in einer Krise, die alles beschleunigt und verstärkt.

Häufig ist die Investitionsbereitschaft aber sehr klein.

Wer seine Arbeit oder sein Unternehmen wirklich liebt, der investiert auch und ist nicht an einer kurzfristigen und damit kurzsichtigen Rendite interessiert.

Wie schaffe ich es als Unternehmen oder als Führungskraft, dass meine Mitarbeiter das unbekannte Neue als attraktiv betrachten?

Wer nur in meinem Unternehmen arbeitet, weil er Geld verdienen will, um sein Privatleben zu finanzieren, der will eher keine Weiterentwicklung oder nur solche für mehr Geld. Wir haben gute Erfahrung damit, dass wir bei Mitarbeitern an ihre Identität als Profi appellieren. Profis lieben ihren Beruf und wollen sich aus reinem Interesse und aus fachlichem Stolz weiterentwickeln. Deshalb ist es sehr nützlich, wenn nicht nur das Gesamtunternehmen, sondern jede Einheit eine eigene Mission und Vision entwickelt und verfolgt und mit dem Führungsteam abstimmt – als Beitrag zur gemeinsamen Zukunft. Idealerweise macht das sogar jeder Mitarbeitende. Damit schaffen Sie es, dass praktisch jeder seine Mission und Vision mitentwickelt hat und rational wie emotional versteht, ohne dass es zum Chaos wird.

Eine persönliche Frage zum Schluss: Was erwarten Sie sich von der Zukunft?

Die Zukunft wird auch weiterhin immer besser werden. In der Krise ist das schwer zu glauben, aber es gibt kaum einen Grund anzunehmen, dass die positive Entwicklung unserer Lebensqualität der vergangenen Jahrzehnte nicht weitergeht. Ich werde auch weiterhin den gleichen Job machen, aber mit mehr Mitarbeitern und mit einem Vielfachen an Fans. Ich möchte Unternehmen Wissen und Können vermitteln und sie mit allen Mitteln beraten und unterstützen, die wir heute haben und die Technologien wie künstliche Intelligenz bieten. Wir müssen in der Welt das Kurzfristdenken vermindern und den Menschen eine positive Perspektive geben. Beide Aufgaben erfüllen wir mit robusten, motivierenden und wirksamen Visionen und Zukunftsstrategien. Das ist meine Mission.

Gretchenfrage: Wie viel investieren Sie pro Jahr in Innovation?

Aktuell sind es rund 15 Prozent vom Umsatz und etwa 30 Prozent meiner Zeit.

Zur Person

Dr. Pero Micic wurde 1967 in Belgrad geboren. Er ist Autor, Referent und Managementberater sowie Vorstand der FutureManagementGroup AG, die er 1991 gründete. Pero Micic entwickelte das Eltviller Modell des Zukunftsmanagements, das Zukunft und Strategie vollständig und aufeinander abgestimmt umfasst. www.futuremanagementgroup.com